科技大会

　　近日召开的2015年科技工作会，提出要努力构建“三个面向”的新型科研架构体系，继续巩固和加强军事电子研究特色和优势，大幅提升基础研究水平，加强跨学科、跨学院交叉特色研究中心建设，并强力推进“一校一带”行动计划，争取早日实现建设世界一流大学和一流学科的战略目标。

　　通过这次会议，我对学校的科技工作和未来的布局有了更多的认识、更多的信心和更多的思考。如何实现两个“一流”的目标呢？我认为，学校未来的科技工作要着力解决两个方面的问题：其一是要把学校“做大”，这就要培育能够真正立足产业、立足市场的商业能力，其二是要把学校“做强”，这就要加强基础研究。

　　加强基础研究无疑是未来真正的、重大的颠覆性创新的源泉，也是学校提升境界和格局的基础。同时，学校也要在产业化方面进一步解放思想，努力把科学技术产品化、市场化，采取切实的措施推进“一校一带”战略的落地。但就整体而言，电子科技大学是一所以工科为传统优势的大学。因此，学校目前在这两个方面都面临着巨大的挑战。

　　首先，在基础研究方面，尽管我们已经有了基础与前沿研究院，但目前我们在基础研究方面仍然比较欠缺。

　　一方面，基础与前沿研究院成立之后，在短时期内做出了我们以前难以想象的成批量的、高质量的顶尖学术成果，提高了我校的学术影响力。但是，这些成果更多地体现了我校在“前沿领域”而非“基础领域”的进展，特别是在“基础数学”和“理论物理”等公认的基础学科方面仍然没有相应的人才积累和快速发展。

　　另一方面，学校还没有形成一个能够整合各学院师生从事基础研究的有力的、系统的支撑体系。“基础研究院+学院”的模式如何更好地运转？这是亟待解决的一个问题。解决问题的关键，就在于建立一整套科学合理的制度体系。例如，如果一个青年教师不在基础与前沿研究院却有志于从事基础研究，那么，我们就要充分考虑他的职称评定、绩效考核标准等问题。譬如说，这些有志从事基础研究的青年教师，有没有单独的职称评定和考核序列，是否也要每年拿几十万、上百万的科研经费？在招生时，是否依然要招那么多硕士生，是否更需要多招一些博士生、甚至增加补贴以便多招一些博士后呢？诸如此类的问题，看似细小，但都要全面、系统地重新考虑。

　　基础与前沿研究院要发挥引领性作用，但充分调动各学院的力量也十分重要。“基础研究院+学院”的模式必须尽快完善，只有把基础研究置于好的体制机制下面，才可能经过五年、十年或者更长时间的发展，逐步把学校从固有的模式惯性中扭转过来，把一个具有综合性气质的一流大学的基础研究氛围打磨出来。

　　其次，在产业化发展方面，学校以“一校一带”为蓝图，已经有了很好的战略布局，同时也面临着很好的发展机遇。但目前学校的商科文化氛围还不太浓厚，需要在未来一段时期内努力提升。

　　在“互联网+”时代，电子信息技术与各个行业的结合迎来了良好的机遇；我校的“一校一带”战略也获得了广泛的共识，并赢得了政府和各界的关注和支持。这为我们面向国民经济主战场、推动“大众创业，万众创新”提供了丰沃的土壤。但是，就我们学校以往的产业化的经验而言，无论是成功的经验还是失败的教训，都让我们深切感到电子科大缺乏一种商业化的文化氛围。

　　无论是电子科大的老师还是学生，甚至是毕业后实实在在地出去创业的电子科大学子，都给我们留下了这样的印象，即他们总是基于特定的技术产品进行创业，带有很深刻的“技术专家”的烙印，而在市场拓展、品牌营销、投资并购、金融债券等现代经济尤其是现代金融方面存在很大的欠缺。

　　因此，如果要在产业化或“一校一带”方面做出比较大的成果，就必须更加注重商科体系的发展或商业文化的培育。这不仅要体现在教学上，还要体现在相关的培训乃至人才的选聘等方面。学校甚至可以大胆地考虑，除了引进高水平的“学术型”人才，还可以尝试让一些“管理型”人才（即具有企业管理经验的中高管）加入教师序列，为我们的校园文化注入新鲜的血液。

　　很多人可能会有这样的疑虑，即加强基础研究就是要“甘于坐冷板凳”，而要推动产业化就不得不涉足“名利场”，这两种价值导向具有内在的矛盾性，怎么能“鱼与熊掌兼得”呢？这种顾虑，正是我们在培育商业文化时无法昂首阔步的主要心理包袱。其实，这两者并不是矛盾的，而是相辅相成的互补关系，因为我们有两种发展导向并不意味着要求每个老师或学生同时兼具两个方面，而是要让学校不同的人各展所长、“各得其所”，避免目前纯粹的工科“铁板一块”的局面，走出一条“内外兼修”的多样化发展道路来。

　　基础研究是学校的“内修”，它决定学校的高度；“一校一带”是学校的“出口”，它决定学校的广度。前者可以让学校变“强”，后者会让学校变“大”。建设世界一流大学和世界一流学科是我们共同的梦想，如果我们今天能够在基础研究和“一校一带”两个方面进一步解放思想，相信未来的发展会给我们一个可喜的见证。